難找到一個值得信賴的門店，保證正品和提供即時配送。

作者 | 石燦

編輯 | 園長

一桌子人都在等他。

此刻正值夏日，濕潤季風拂過山西南部河谷盆地。2021年8月17日晚上8點，山西省臨汾市堯都區人喝酒把歡的夜生活次第漸起。

他來了。

穿著黃色T恤的送酒員馬忠把電動小摩托停在一家酒樓大門前，下車，從后備箱里拿出一個沉重的袋子，進入酒樓二樓一間包廂。

“您好，程先生在同城酒庫下單的酒水到了。”說罷，馬忠從袋子里拿出一瓶冰啤酒，并在衣服兜里抽出一支測溫槍，對準啤酒底座，測溫槍顯示，啤酒當前溫度為10.5℃。

如果冰鎮啤酒溫度超過15℃，馬忠將要向用戶賠付5元紅包。從用戶下單到馬忠把啤酒送達包廂，整個流程在19分鐘內完成。顧客接過酒水，馬忠離開回到同城酒庫門店。

8月17日夜間11點左右，山西臨汾堯都區一家同城酒庫門店店員在送貨，他身后為門店 圖片來自刺猬公社糖心

同城酒庫是一家自山西境內快速崛起的現代化連鎖酒水零售商，馬忠所在的門店位于臨汾市堯都區繁華地帶。當晚，像馬忠一樣的人還有約800名，他們集中在山西省境內10多座城市的200多家同城酒庫門店里，為千百無數名客戶送去酒水。

山西省臨汾市城區（堯都區）共有城鎮人口約100萬，10家同城酒庫的門店駐扎于核心商圈，月銷售額超過300萬元。在300公里之外的山西省太原市，同城酒庫擁有超過80家門店，覆蓋472萬城鎮常住人口，平均月銷售額2400萬元。

同城酒庫于2014年成立，2020年GMV為5億，每年銷售增長率達到60%，遠超同行。走在太原市街頭，幾乎每過兩個街區，就能看到一家黃色門頭的同城酒庫門店，密集程度令人嘆為觀止，好比上海街道的咖啡店一般。在酒類消費習慣變化背后，這是一個萬億級別的新型零售渠道機會。

“山西一年140億的酒水‘蛋糕’太大了。”同城酒庫董事長宮全生向刺猬公社（ID：ciweigongshe）說，“在我們能力邊界下，隨著業務的可控、利潤經營的可控、持續增長的利潤，完全可以做出特別牛的公司。”

宮全生創辦的同城酒庫是山西省、甚至全國發展速度最快的酒水零售商。截至2021年8月，同城酒庫的門店數量突破250家，90%的門店實現盈利，其打造了70多款自有酒品牌，SKU占比只有2%，但已貢獻了23%的銷售額。這頭臥居山西的隱形巨獸野蠻生長，北京、上海、廣州和深圳的人們幾乎不知道還有它的存在。

山西是一個歷史悠久、晉商文化濃郁的省份，移動互聯網的溫潤之風到來之后，立刻與當地獨特的經商理念產生化學反應，數字經濟讓傳統人效比提高，便利店遍地開花，酒水門店擠滿核心商圈。

當外界對山西的刻板印象還停留在煤礦、煤老板、醋和汾酒上面時，這家在互聯網新消費時代背景下異軍突起的酒水零售商變得令人感到驚訝和陌生：為什么山西會誕生一家酒水領域的黑馬公司？

這里是山西省太原市長治路與親賢西街交叉十字路口，王府井百貨、世貿商務中心、太原凱賓斯基飯店、國美電器等核心商業消費圈坐落于附近。在高聳的建筑下，同城酒庫12號庫門牌凸顯。

同城酒庫的門店分為標準店、社區店和旗艦店三個等級規模，門店面積從小到大區分，12號酒庫是其中一家旗艦店。

作為12號庫旗艦店的店長，劉海霞擔心密集開店會影響門店收益 —— 12號庫的競爭對手除了周邊商店，還有方圓1.2公里內的7家同城酒庫門店。“附近門店肯定把我原先服務到的部分客戶吃掉了，但公司密集開店還是有道理的，整個片區就像一個池子，池子里的容量不斷增加，每個店都可以享受池子里的客戶。”

但從數據看，劉海霞這份擔心是多余的。12號庫營業的這兩年間，營業額不減反增。2019年營業初期，12號庫月流水約30萬，到了2021年上半年，這個數字是70萬。周邊開了7家店，同店銷售還在繼續增長。

同城酒庫在山西太原市的門店數據一覽（數據有一定滯后性），數據來自受訪者

按照常規開設線下門店的路徑，在同一個商圈開設相同門店，意味著自己與自己競爭，容易造成內卷。但是宮全生的商業思考中，門店網點密集程度能把門店品牌線下規模效應塑造出來，從而反哺每一個門店。

這不是只有宮全生一個人認可的方式。711創始人鈴木敏文也曾在《零售的哲學》一書中提到，密集開店，能夠在一定區域內，加深消費者對品牌的認知度，認知度與消費者的信任度掛鉤，可促進消費者的消費意愿。同時，當店鋪集中在一定范圍內時，店與店之間的距離較短，可以提升物流和配送的效率，在同一范圍做宣傳，也能有效節約成本。

建立品牌信任感，這是同城酒庫最需要通過密集開店解決的問題。

消費者買酒，看重的是正品和方便快捷。一線城市消費者可以選擇各類平臺提供配送服務來滿足自己，但當我們的視線落在其他城市消費者身上時，我們卻發現這不是一個能輕易解決的問題 —— 他們很難找到一個值得信賴的門店，能夠保證正品和提供即時配送。多數傳統“煙酒老婆店”無法得到消費者的信任，甚至已經被打上了“只賣假貨”的標簽。

同城酒庫形成一套打法為“3+X開店模式”，在核心商圈建立連鎖品牌信任，并逐步滲透至周邊區域，實現高密度覆蓋。甚至于在山西省臨汾市襄汾縣城，直線距離2千米內開設了3家門店，該縣城鎮人口20萬，月銷售額達到50多萬。另一組驚人的數據是，90天內復購率27%，這是連鎖品牌力帶來的高信任帶來高用戶生命周期價值。

三個城市門店布局局部信息，數據來自受訪者

實踐出真知，門店數量的變化與認知突破有關。早期，同城酒庫規定“五公里內不開第二家門店”，由于同城酒庫50%左右客戶來自線上自營App和小程序，內部訂單系統分發給客戶最近門店時，服務員線下送酒速度和服務體驗還是跟不上需求。

同城酒庫開設20家門店時，宮全生、程立志等公司高層計劃在太原市開設50家門店，“按照預測，50家店能給讓太原市場飽和，配送服務也能跟上。”當店門開設到30家時，他們發現50家遠遠不夠，直到如今，太原市80多家門店也還沒有完全飽和。

按照同城酒庫的預測，太原市每年有70個億的酒水消化量，“我們在太原還做不到一年10個億，說明發展空間還很大。”

這套打法驗證了宮全生和程立志的一個設想：成本做到最低，門店密集，互相獲客，客戶體驗會越來越好；同時，把周邊煙酒店的份額切割得越來越小，從傳統煙酒市場中獲得新的市場份額，把整個商圈滲透得非常高。

“降低成本”是一項考驗人的工作。它需要同城酒庫非常熟悉中國地域江湖，與房產商租賃灰色地帶打交道，與此同時，為了防止公司內部腐敗情況出現，公司運營部門與招商加盟部門獨立運作，對門店的選址、現金流、租金、人事等類目各自核查與管理，短期對門店的經營負責，長期為這家公司保駕護航。

一家門店從選址到開業，一定需要運營部門從多個維度進行調研與盤查，最后給出結果。

密集開店還能降低宣傳成本。每天下午3點到5點，各個門店內只留一個人看店，其余人像蜜蜂采蜜一樣，全部出門做對外拓展新客戶，注冊同城酒庫App成為新會員。這是同城酒庫沉淀線上用戶的主要陣地，也是公司與最靠近互聯網人群的端口。

同時，當他們穿著黃色的制服走在街上時，便形成了移動的廣告，那些潛移默化的行為會在口碑傳播中轉化為消費行為。

張瀟穿著一件黃色T恤從同城酒庫2號庫走出來。2號庫位于山西省太原市體育路和親賢北街交界處。

張瀟2017年從銷售員做起，逐步通過內部競聘方式成為門店助理。兩年后，他被聘為店長。彼時，資本市場給同城酒庫估值2個億。

2號庫是旗艦店，面積相對更大，酒的品類更多。進入門店，琳瑯滿目的酒撲面而來，2號庫門前展柜擺放著啤酒、香煙，從外向內走，飲料、洋酒、紅酒、白酒、茶葉依次展開。白酒、啤酒、葡萄酒/洋酒的比例為6：1：1。

門店酒目陳列 圖片來自刺猬公社

在多個門店中，山西汾酒的數量和產品類目最多。同城酒庫的白酒以地域性品牌為主，大通貨僅占25%。白酒多為流通產品，終端加價率低；啤酒、紅酒為主要毛利貢獻者。

宮全生上一份事業與賣水有關，長達11年，積累下與全球酒水上游供應鏈非常深厚的合作關系。可把同城酒庫抽象理解為一個平臺，連接上下游供應商與用戶，類似于京東商城，有外部商品，也有自營商品。據了解，同城酒庫目前的自營商品覆蓋白酒、啤酒、葡萄酒，貢獻了23%的銷售額。

2號庫內部有一個可展示的透明冰柜，冰柜里展示著各種冰鎮啤酒。同城酒庫尋找冰柜廠商專門給每個門店制定了一批冰柜，目的是保證用戶下單購買冰鎮啤酒時，有足夠的庫存儲備量。這也衍生出同城酒庫在用戶服務上的一個承諾：“19分鐘全城送，啤酒15℃保冰，紅酒全程低溫。”

2號庫內部的透明冰柜，冰柜里展示著各種冰鎮啤酒 圖片來自刺猬公社

在太原街頭，同城酒庫的門頭足夠醒目。刺猬公社探訪了5個門店，每一個門店的門頭均為黃色背景和藍色字標。據了解，宮全生創業早期，取了數十個名字，做了數十幅色彩搭配圖，最后選擇“同城酒庫”和黃藍搭配，因商標出現“同城”二字，還被某互聯網公司起訴，但起訴者以失敗告終。

每個門店對于酒品類目的擺設都不一樣。有門店把啤酒放在靠近大門的展臺上，但有門店則把白酒前置；有門店把紅酒放到門店最里面，但有門店把白酒后置。這是不同門店根據所在商圈，針對當地消費人群做出的靈活設計，權力既集中，又靈活，總部不會直接干涉，但會進行指導。

在山西省臨汾堯都區，一位熟悉同城酒庫的用戶到門店購買酒，直奔紅酒區拿下幾瓶紅酒，然后嫻熟地從打折區拿出三瓶飲料前往前臺結賬。他說，他幾乎每周聚會都會到該門店拿酒。

“要把服務拉到很高的高度，客戶的滿意度才促使他下次的復購和粘性。”宮全生說，這個目標必須要對門店的人員、商品、運營規則做很細節的管理才有可能實現，“商品同質化情況下，消費者肯定是哪兒的服務好，更愿意去哪兒消費”TXAPP.TV。

真實的酒品、充足的選項、尚佳的體驗、高于同行的服務標準，同城酒庫是一個讓人以優惠價格，將日常消費欲望變成現實，從而獲得滿足的地方。

同城酒庫誕生在一個全市場并不看好酒行業的時機。

2013年，“三公消費”管控政策出臺，意味著酒行業的上一個黃金十年劃了句號，但同時推動了酒類銷售零售渠道的結構性變化，過去經銷主導的流通模式不再奏效。

進入酒水行業前，有人勸宮全生不要輕易入行，當他做完大量調研后，發現消費者存在著巨大的假酒焦慮，價格混亂，難以選擇；傳統酒水夫妻店依賴團購大客戶，但他們經常賒賬半年以上，現金流吃緊，假酒甚至成為最核心的利潤點。

宮全生是山西有名的飲水商人。在創立同城酒庫前，他是百歲山山西獨家總代理，且擁有自己的桶裝水生意。桶裝水生意單桶利潤不薄，但他發現在流通行業中，酒類服務價值最高，營收也很好。一個復雜、不發達的市場擺在面前，一旦一支強有力的團隊搭配上恰當的商業模式，這件事兒成功的概率很大。

同城酒庫公司內部環境 圖片來自受訪者

2014年第一個直營門店開業，門店開到第二個時，便有人找到宮全生想要以加盟商身份入伙，但宮全生沒答應，“自己的事兒自己都沒有想明白，我沒能力也沒有資格去搞加盟，不能帶著人家賠錢。”

2017年，同城酒庫直營店有近十家，沒有完全成型，但外部詢問加盟的聲音越來越大，宮全生把加盟模式提上日程。

與此同時，山西景和貿易有限公司（百歲山省級代理）副總經理程立志被調到同城酒庫全面負責執行“加盟構想”。程立志擁有12年銷售經驗，曾從健力寶山西公司從一線做到省區總監位置，久經沙場。

宮全生和程立志調研完多個加盟公司后，同城酒庫最終選擇直管式，而非松散式。

同城酒庫首先要解決商品的真實性問題，從源頭采購到門店擺設，都不能出錯；統一門店色調，服裝穿著，是為了提供視覺上統一的消費體驗；門店價格統一透明，禁止私下交易與賒賬，保證門店即時回款入賬；門店負責人由同城酒庫總部直接派遣管理。

同城酒庫加盟事業部門2017年8月成立，10月開始對外招商加盟，第一家加盟店在山西北部的朔州市，太原兩地距離200多公里。這位加盟商是程立志從百歲山代理商體系發展出來的。

他對加盟商頗有三條基本要求：第一，個人有社會資源，用酒量比較大，會喝酒，把人脈都利用起來；第二，有一定的自由資金，敢于投資；第三，必須有五個人合伙開店，五個人都有資源，能拉動門店銷售。

加盟商數量激增，從山西太原為中心，向四周城市分布，20多家店面在餐飲時段門庭若市，但“2017年末我們沒有一家店盈利。”

宮全生懵了，“一個門店一年零售交易額兩三千萬，一年怎么也得賺一兩百萬，為什么會賠錢呢？”

2017年下半年的一個會議室里，氣氛嚴肅，幾十個加盟商坐著等待程立志一個答復。他們自從加盟同城酒庫以來，深陷虧損狀態。程立志心里有些慌張，安撫在場所有人：“大家有什么問題，提出來，我們一一解決。”

同城酒庫當即解決了簡單問題，危機在緊張的氣氛中接觸，但棘手問題都直指利益分配。

入店初期，公司考核銷售員張瀟的核心標準是銷售額，“剛去1號庫的時候，整個店一個月要完成20多萬的銷售額，一個店員5萬左右。”

2018年，公司對張瀟的考核要求變了，“以前考核商品銷售額，考核商品毛利。”這種變化來自公司高層的戰略決策。

“加盟商事件”后，宮全生的認知發生巨大改變，“做連鎖的盈利邏輯是必須讓每家店都掙錢，之后公司品牌才有能力做十家店，做更多店。”同城酒庫首先在宏觀策略上發生變化，全面推行“輕模式重經營”策略，模式服從于經營；門店經營結果被列為考核制度改革的思路起點，“2018年我們圍繞單店盈利和品牌盈利兩個點推進。”

很快，張瀟就感知到了變化，月底，公司考核店長所負責門店的的盈利狀況，考核銷售員售賣商品的毛利額。執行銷售額考核體系時，銷售員賣出單價高的酒品就可以完成銷售目標，但是單價高不代表毛利高。如茅臺酒，單價高，價格透明，毛利低，賣出大量茅臺可以完成銷售目標，但無法提高毛利。門店銷售額多不等于賺錢，低投入、嚴審核、高激勵模式確保擴張速度和質量。

同城酒庫某門店內白酒陳列 圖片來自受訪者

“這直接改變了兩個東西：一是銷售不是靠打價格戰，而是要靠專業和服務；二是門店成本變小了，通過點點滴滴的優化、升級，成本越來越精細化管理。”程立志提及的兩點變化中，前者涉及門店銷售員，后者與店長息息相關。

2018前后幾年間，市場上出現了大量新零售、大數據、數字經濟等新概念，很多人被概念迷惑，宮全生跳出同城酒庫看其他公司、其他行業，“很多業態都是表象，所謂概念成不成立，關鍵是經營結果，零售的本質就是在成本、效率、服務上做文章。”放眼世界零售業發展史和中國改革開放幾十年，所有成功的零售企業對成本把控都有自己方法論。

同時，宮全生把此前做代理商的經驗發揮出來，盤活上游酒類生產商，打造70多款自有酒品牌，實際的SKU占比只有2%，但已經貢獻了23%的銷售額。

加盟商門店和直營店統一執行這套考核體系，“二者本質上沒有太大區別，所有店長都是公司的，店長對我們太重要了，員工可以是加盟商招聘的。”某種意義上，店長代表了同城酒庫公司的全面意志。

同城酒庫對門店人數也做了優化。宮全生說，“原先1號庫我們計劃有7個人，可實際上發工資時是12人，因為門店還有儲備店經理、儲備員工。”經過成本測算，同城酒庫現在一個門店只有4個人，效率和營收沒下降，反而抬升了。

這是一個篩選同行者的過程。掌舵者需要有堅定的信念告訴自己：保證路途正確，總會有人同行，但并不是所有人都合適。開店前，同城酒庫對門店進行選址、加盟商、店長三個維度考核，如果三個維度的綜合分數都達到90分，或者某一項特別突出，便可以開店。“店長相當于是一個小老板，負責帶領三個兵把這個市場打透。”

宮全生和程立志摸爬滾打得出一個共識：讓店員有主人翁思想不是管理出來的，“零售行業坦白來說就是靠細節堆積成功的，必須要經營者在門店具體經營，與門店有緊密的利益掛鉤之后才有可能達到一個健康狀態”，需要一套機制激發每一個人的自驅力。

一方水土養一方人，宮全生身后涌動著一股巨大的商業脈搏——晉商文化。“在做模式優化的基礎上，我提出二八分股制，現在叫合伙人機制。”宮全生說，晉商票號思想中，有身股銀股之分，東家手持銀股，是投資方；掌柜手持身股，是經營者。

門店加盟商（投資者）是東家，不能干預門店經營，流水資金由同城酒庫統一管理，最后在加盟商、店長和銷售員之間分別執行二八分股制。這是一套相當復雜的利益分配體系，2021年8月下旬，宮全生對該套體系做二次改革，目的是讓利給店長和店員。

“一些店長不僅管理一家店，可能管理兩三家店。”宮全生說，優秀的店長在合適的機制下就是能把才能釋放出來，“這不是靠管理，也不是靠文化，就是經濟驅動，以前他們加班沒錢，現在大家是一個利益共同體。”

推進所有想法前，程立志認為“同頻”非常重要，讓加盟商、店長與公司的信息保持站在統一戰線上。程立志每三個月都要開一個次店長大會，解釋每一個步驟和打法。這既是上傳下達的場合，也是篩選同行者的方式，認同的加盟商會繼續跟隨，否則便會淘汰。

2018年策略調整后，同城酒庫對門店進行考核，如果一個門店6個月還沒實現盈利，便會被關掉。后來，盈利時間越來越短，從6個月、3個月，到后來的2個月必須盈利，因為店面盈利的速度在增加和變快。2018年，同城酒庫山西市場門店數量80家，GMV2億，公司收入1.2億，加盟商不減反增。

41歲的宮全生身材高挑，昂首挺立，坐在偌大辦公室的茶幾前嫻熟地燒水、洗茶、倒茶、斟水，目光如炬，聲音富有磁性且干凈，微微一笑的面容顯示出他的沉穩與自信。他頂著一頭短發，顯得更干練了，偶爾還會沿著發源于呂梁山山脈的汾河沿岸跑步。

宮全生在2004年進入快消品行業，從銷售員做起，水、牛奶、可樂等產品都賣過。快消品行業門檻低，大小公司林立，只要有一定的能力與資源就能存活下來。在原來的公司工作一兩年后，宮全生謀劃自己開公司的計劃做代理生意。

同城酒庫董事長宮全生 圖片來自受訪者

代理商生意如“肥肉”，但市場已經被涉世較深的大代理商占領，宮全生嘗試從沒人愿意做的二三線非主流品牌和難啃的邊緣市場中突破。他至今記得當時開拓業務的重要特質是“耐心”，“慢慢去溝通、去談，談好了之后從小街區慢慢搞，要拜訪客戶、做產品陳列研究、做細節，我在做分銷的時候，第一桶金就來自那些無人問津的產品。”

打響獨立運作公司的第一槍后，宮全生試圖從邊緣品牌向一線品牌靠近，做一些一線品牌的小區域代理商、特約代理商，慢慢地登上一線品牌代理商的山西省級頂峰位置。

成為省級總代理商意味著與上游品牌商家進行商務談判時的話語權也更重了。他與上游談判時，要求對方給自己產品“裸價”，剩下的其他費用均由“我來搞，我給你結果就OK”。宮全生也成為多家品牌公司在山西的獨家代理人，負責整個品牌的山西市場運作。在中國，如果一家公司的區域能力足夠強大，這種情況并不稀奇。

與上游總部公司談判簽約后，宮全生摸清楚了一家公司商品進入山西市場的所有環節，他做的第一件事是節約成本，廠房倉庫租賃有灰色地帶可以搞定，“通過多品牌同時運營后，也會建立起自己比較強的渠道網絡體系。”這是宮全生從2004年到2014年走過的一段路，代理類目也從水飲品類擴展到紅酒、糖果、咖啡等等糖心。這為日后同城酒庫創業打下深厚基礎。

在做山西快消品運營過程中，宮全生聽到全國同行“在喊渠道為王，渠道能力越強，價值越大，議價能力也就越強，對市場的掌控力更強。”宮全生的代理商生意已經做到山西省金字塔尖，特別是百歲山的山西總代理最為知名，“去小巷子、小區買水，窗口店都是我們的客戶。”

但有兩個問題一直令宮全生感到困惑。第一，與總部公司簽代理合同是一年一簽，核心主動權在合作方手上，“如果我們人少、團隊小、規模小還行，發展到一定規模后，我們沒有根，即便有肥沃的土壤也扎不下去，都是對方在決定你未來有沒有繼續做這件事的可能和機會。”

第二，從商品生產端到消費端，中間過程有一個利益分配空間，宮全生只掌控主中間與消費末端，即便做出很多努力、很多工作，創造出來的價值其實是價值鏈條中最薄弱的環節，“創造了最大的價值，但收益比較小，上游生產方依舊是最大受益者。”

在整個代理商體系里，宮全生的代理公司更像是一個高級搬運工，沒有太多與上游談判的話語權，倉庫租金、人力成本、運費成本等每一個經銷環節，總部公司都計算好。宮全生公司在這個密不透風的體系里像是一個精密運轉的螺絲釘，“自主運營的空間太少了。”

宮全生不信命，決定親自下場創建一個品牌，把整個產業鏈摸一遍。2009年，他進入桶裝水行業，創建“343水便利”桶裝水連鎖機構，創立景宜、8 杯水、零躍山泉三個自主品牌。

桶裝水和瓶裝水是兩個完全不同的行業，早期用戶積累階段，派人去社區發傳單，桶裝水低價售賣引流，類似于互聯網公司的補貼模式。走過痛苦的客戶積累階段后，好日子便來了。

“這個行業不分春夏秋冬，一年四季都可以把水賣掉。”宮全生把產品、用戶和渠道體系搭建完成后，賣掉水的秘密武器是“超乎市場平均水平之上的服務能力”，他建立起山西第一家桶裝水連鎖機構的客服中心。在山西市場，宮全生的桶裝水生意每個月可以做到30萬凈利潤。

“343水便利”桶裝水是宮全生關于“做血管還是做血液”思考的一次具體嘗試。他認為，“渠道”可抽象理解為“血管”，“品牌”為“血液”，自己去做一些品牌，擁有更好的市場定位和延展空間，并不是一味地給別人做嫁衣，“發展可能會很慢，但它的價值是巨大的。”

自2009年到2013年間，公司規模迅速擴張，加上其他代理業務，公司全年銷售規模達到三億元。但山西的桶裝水市場和代理事務有限，宮全生在尋找下一個機會，這也為今天的同城酒庫故事埋下伏筆。

當代西方著名經濟學家約瑟夫·熊彼特在代表作《經濟發展理論》中認為，“創新”源自企業家對新產品、新技術、新市場、新供應來源和新組織的重新組合搭配，“不斷地破壞舊的，不斷地創造新的結構。”

同城酒庫的很多做法都有互聯網大廠的身影。它主動出擊，引流轉化；多品類產品根據季節活動和營銷事件提升用戶活躍度；關注用戶成長和關系，而非絕對消費行為。相比于傳統酒水服務商，這些策略讓他們在一片市場洼地快速成長。

2021年8月27日，同城酒庫發布加盟招募信息，計劃向陜西河北區域開放加盟權限，要求是加盟商必須5家店同時開業。

抽象來看，宮全生像是在下棋，整個山西是他的核心棋盤，每一個門店就像一個棋子，每走一步都是在深耕棋盤，而宮全生是幕后的掌舵者，門店店員是沖鋒陷陣的戰士。

加盟商熱烈，但他們也好奇同城酒庫是怎么賺錢的。同城酒庫類似于一個酒類商品售賣平臺。簡單來說，同城酒庫利用規模帶來的市場話語權，壓低采購端的成本，減少中間流通環節，更快地把商品送到前端售賣給用戶。

“我把它定義為小生意、大項目，酒類商品很垂直，但市場機會很大。”宮全生說，做好各方分配，讓每一個環節的參與者受益，這就是這件事最大的魅力。

（文中部分受訪者為化名）